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建筑企业项目“一、二、三”次经营的这些管理要点，你知道吗？
一二三次经营作为项目经营的每一个环节，都非常重要，绝不能厚此薄彼。项目管理者只有认真研究好每一个环节中的管理要点，才能真正实现“低成本竞争，高品质管理”的目标，才能真正实现项目利润的最大化。 下面我们来探讨一下一二三次经营过程中的管理要点，供大家参考。
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EPC总承包模式下的工程项目分包管理存在的问题及应对策略
EPC总承包模式是当前建设项目管理的主要模式之一，通过EPC总承包模式实现了建筑市场从“一条线”向“一个面”的转变，有效地提升了项目管理的水平，从根源上明确了工程项目安全管理责任，实现项目工程集约化、精准化管理。但是在EPC总承包模式下的项目分包对项目整体管理带来一定的负面影响，所以结合多年工作实践经验，详细阐述做好EPC总承包模式下的项目分包管理工作，以此为今后工作提供实践参考。
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项目经理应如何调动员工的工作积极性？
“欲造物，先造人!”一个项目的成功或失败，其关键因素是人。 项目成员是否能够步调一致、积极主动地朝着同一目标前进，便成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。 通常团队成员表现不佳，有来自他们内在思想的原因，也有来自其他多方面的外在环境原因。其中，后者影响面更大。 这就要求项目经理必须努力帮助团队成员创造更好的环境，包括工作场地、设施工具甚至生活条件等硬环境，同时也包括项目总目标、项目制度，以及工作氛围等软环境。 这其中，硬环境条件由于项目自身的性质难以进行本质性改善。因此，项目经理应该把软件环境的改善作为调动团队成员积极性的重点。 1.建立共同的目标 项目总目标是项目经理与项目组成员共同建立起来的，把项目目标与个人目标融于一体，项目组织成员们努力要追求的目标。有了这个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。 只有项目组成员在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保项目的措施从上到下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”，大大提高生产效率。 2.让团队成员说该怎么办 首先，安排工作时让团队成员了解事情的背景和原因。我们通常认为由于高一级的管理者更加广泛的接触，以及其所处的职位高而相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。 所以，上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果团队成员不了解事情的背景和原因，只能完全按照项目经理的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。执行过程中，遇到任何特例问题，他都要向项目经理汇报，因为他不知道怎样处理及如何处理是正确的。 在项目执行过程中，遇到意外情况，让团队成员提出解决方案。在专业问题上，专业技术人员可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让团队成员提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足。 让员工了解事情的背景和原因，并且在特殊情况下让团队成员说怎么办不仅能够提高工作效率，而且使决策更加合理。更重要的是培养团队成员的思考习惯，激发他们的主观能动性，增强他们的团队主人翁精神。 3.布置任务时明确要求 项目管理者经常会向项目团队成员下达工作任务。在安排任务时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。 明确的要求可以避免团队成员之间的责任推诿，极大地淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。 4.“Push精神” 任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或任务。但无论这种量化分割多么详细、多么具体。目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给团队成员，只知道等待结果的“甩手掌柜式”的管理是项目经理要极力避免的管理方式。 任务下发后，要经常询问团队成员的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于团队成员已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于团队成员在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助。 要让团队成员时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作，在领导心目中很重要。从而进一步激发团队成员的工作热情。 5.肯定、赞扬你的项目成员 有人认为，领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威慑力，而下属有问题也不敢或不愿向领导反应。如果项目经理和员工之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。长此以往，团队成员还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的会直接影响到项目的实施。 其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与团队成员沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发团队成员的工作热情，更能提高项目经理和团队的沟通指数。管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定和赞扬的效力来达到批评指正的目的。 项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。 6.为团队成员创造学习氛围 学习、培训在当代社会中越来越频繁地出现在企业招聘中关于福利报酬的说明中。 这足以证明学习的机会在多数团队成员心目中的重要程度。培训机会的创造可能更多的需要依靠企业的支持。但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。 建立日常学习机制，提供团队成员相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。 通过这些方式，可以极大地提高团队成员工作的自主性和热情。让他们在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。 7.虚心听取项目成员的抱怨 项目经理在项目组织中究竟扮演什么样的角色？通俗地说可以称为领导，时髦地说可以称为经理人，但更为恰当地称呼应是协调人。一个协调项目组织中各项人力资源、物力和财力在规定时间内达到预期目标的人。 因此，项目经理应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。 看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。对于遇到需要帮助的成员，应帮助其解决困难；对于思想偏激的成员，应帮助其了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。 8.展现个人的人格魅力 团队服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么，项目经理的权力基础又是什么呢？权力显然来自更高组织裁定的合法权，但保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。要想使团队心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得团队尊敬的人格魅力。 自信负责的工作态度、高尚的道德操守、牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。也只有拥有这样的人格魅力，团队才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才更有可能提升项目经理的激励目的。
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“社会投资人+EPC”、“F+EPC”、“EPC+F” 三种模式的本质区别！
目前以社会投资人能够参与项目投资建设的模式基本上包括“PPP”、“F＋PPP”、“EPC＋F”、“社会投资人+EPC”，这几种模式基本上是截然不同的。PPP模式，属于比较传统的政府投资类与社会投资人结合的模式，大家也很熟悉了，这里我们不做过多的说明。下面对其他几种模式进行以下分析： 其中“F+EPC”、“EPC+F”中的F（Finance,融资），通俗的讲就是帮业主解决资金问题，自己没钱牵线搭桥金融机构算一种方式，直接自己投资或是垫资也算是一种方式，而F放在EPC前面还是后面实际上完全不同的两种项目类型。 一、 “EPC+F”模式 “EPC+F”模式：即设计-采购-施工总承包+融资模式，在工程投资需求不断扩大和工程项目全寿命周期集成的背景下，日益增加的竞争压力驱使业主和承包商主动寻求非常规的项目合作方式，EPC+F便应运而生。 EPC在前，F在后，建筑工程总承包方获取EPC项目并帮业主解决相关资金问题，例如当前国内某些业主运用的“EPC+延期支付”模式,通常EPC承包商垫资建设，过程中业主有可能支付部分或不付进度款，剩余部分业主承诺建设完成之后分期付费。 通常情况下EPC金额>F金额，且F金额中绝大部分都是跟施工相关的内容，这种情况下是很难帮业主方解决征地拆迁或土地款资金不足的问题。且EPC+F 这种形式下，业主方往往是按照EPC的模式招标，仅在工程付款方式上添加了延期支付的要求，这种情况下往往没有成立法人项目公司的可能，投资机构明面上进入项目投资的可能性也较小，只能由承包商自己解决资金问题。在此种情况下承包商往往会要求业主方提供回购担保，针对政府采购类项目（主体是自负盈亏的园区管委会不在此列），就必须要求将延期支付的款项纳入中长期预算避免被列入隐形负债造成项目合规性风险。 “EPC+F”模式，客观上绕开规范的PPP操作流程，未做财政承受力论证，极易引致地方政府隐性债务。“EPC+F”实质即垫资施工、延期支付、双方约定延期支付时的惩罚措施。当前很多EPC招标项目，其本质都是“垫资”或者“延期支付”的方式，核心是由中标EPC总包担保“垫资”建设，承债主体成为了EPC总包单位，这种模式严重违反了《政府投资条例》的规定。 优点： 一是PPP领域自去年底进入清理整顿阶段以来，社会各界对PPP模式产生了一些疑虑和困惑，给“EPC+F”的迅猛发展提供了机会。 二是相比于手续繁琐、管理严格的PPP推进流程，“EPC+F”模式操作相对简单，更能满足地方政府和施工方对实施效率及短期业绩的要求。 三是地方政府财权事权不匹配的情况下，“EPC+F”模式能帮助地方政府筹资融资，解决实际问题。 缺点： 第一，从全产业链的角度来看， 承包商在 EPC+F的项目多地从建 设环节的经济可行性和工程建造可行性考虑， 倾向于掩盖运营期的收 益风险。 第二，由于 EPC+F的商业模式也只完成了产业链的融资和工程建设环节，这一过程通常只需要 3-5 年时间，而没有拓展到可持续盈利几十年之久的后期运营、 维护等高附加值环节。 二、“F+EPC”模式 “F+EPC”模式：即融资+设计-采购-施工总承包模式，是对EPC模式的一种拓展和变形，在国际工程承包中用的比较多。 F融资在前，EPC建造施工在后，承包商能够利用自身资源优势，替业主找到优质融资渠道，促进业主和金融机构之间的友好合作，进而获取项目的施工总承包。 F+EPC中的融资责任主体通常是业主，但由于融资渠道是由承包商搭建，金融机构在发放融资债务的时候，一方面是基于业主提供的担保或业主信用，另一方面，承包商也承担着“隐性连带债务风险”，若项目业主无力偿还巨额债务，承包商难免会处于被动状态。 由于此处F金额通常>EPC金额，即业主希望解决的资金问题不仅仅局限于建造资金，私企民企受限少操作灵活，但国企性质建筑企业受相关部门相关条款约束，以前还能通过PPP参与此种项目的投资，现在投资政策收紧，国企背负降杠杆降两金的压力，故现今针对这种F+EPC项目，国企也主要是利用自己的丰富资源起到牵线搭桥的作用从而获取EPC工程总承包任务, 由于此类项目周期短，不少投资机构也愿意参与此类项目投资，但涉及到投资金融机构，他们对资金成本的诉求往往高于银行，建筑企业有时为了承接项目会适当让渡部分建安收益帮业主分担部分融资成本，此种情况操作项目建议成立项目公司进行运作，即便于投资机构合法合规地进入项目公司，也便于资金合法合规地流动，建筑企业也有机会实现以小资金撬动大项目的目的。 从实际中发现，很多工程局投资公司基本上都是以“F”端解决资本金来实现，后续就是靠银行贷款实现融资，但是随着财政部及银保监对于资金监管的力度加大，很多项目想通过银行实现项目贷，难度越来愈大，甚至有些类型的项目已经不可能了，因此全国很多项目都出现只解决资本金后续建设资金无法解决的尴尬局面。 三、 “社会投资人+EPC”模式 社会投资人，其本质是通过资金方通过股权融资的方式对项目进行投资，社会投资人投资建设，建设资金采用直接融资的方式实现，非采用银行项目贷的方式，EPC总包单位实现建设，类似房地产一直使用的“代融代建”，业主单位以资产采购的方式，实现项目资产的回购。 实务中“投资人+EPC”模式又称“股权合作型EPC”模式，一般被认为是EPC+F模式的衍生变种，主要是指项目承接主体（通常为EPC总承包方）与项目业主共同成立项目公司，项目公司在承接主体协助下筹措项目建设资金，取得EPC工程，进行项目运营管理，并获得投资收益。在当前其他“EPC+”模式纷纷陷入合规窘境后，该模式因其表征体现为企+企的合作，规避了政府直接融资负债的限制而逐渐流行。该模式受到有融资能力的建筑企业，尤其是央企的青睐，在其与地方国企平台公司的合作时被大量运用。 从投资人+EPC模式的实质来看，其就是国企项目的股权融资，通常是国企单位承担了城建项目开发任务，并依托该项目寻找社会合作伙伴，共同出资、成立项目公司。当前该模式下合作范围主要包括城镇化建设、工业园区开发、乡村振兴、农业资源开发、市政基础设施建设、文旅综合体、城中村改造、老旧街区提档升级改造等方面，尤其以综合性的片区开发居多。该模式下主要合作内容主要有土地开发整理、基础设施开发、商业开发、产业招商服务、公租房出租、厂房运营管理等。 四、三种模式的区别 “社会投资人+EPC”模式区别于“EPC+F”、“F+EPC”模式有两项核心特征：资产性和经营性。 1、资产性。承包人所持有的项目公司股权，不能设置有固定收益或明股实债安排，不能将项目公司股权与固定的付款责任联系起来，项目公司股权所对应的项目资产应视为是承包人所有。 2、经营性。项目必须能够通过自身运营获取收益，能够通过项目回款覆盖全部或大部分建设成本，承包人也会相应承担一定的经营风险，而不能单纯是政府平台投资建设的基础设施项目。 因此，在现行法律法规框架下，“社会投资人+EPC”模式的合规要求为：既然企业是投资人，项目资本金由企业出，那就是企业投资项目，不是政府投资项目。不同于BT模式，项目业主是政府或城投，施工企业垫资后，以政府的回购款、延期支付的工程款获得回收，在“社会投资人+EPC”模式下，项目谁投资就是谁的，投资人要靠项目本身产生的收入回收投资款、归还垫资。因此，真正的“社会投资人+EPC”合作模式值得探索。 五、结论 “EPC+F”模式、“F+EPC”模式，对地方政府来说，不能列入预算，都可能导致地方政府隐性债务；对投资人来说，可能承担政府付费风险；对银行来说，无法保证其合规，发放贷款意愿不高。《政府投资条例》颁布后，“EPC+F”模式由于涉嫌施工单位垫资建设政府投资项目，因违规而难以实施，国资委要求国企降负债，减少投资类项目比例，增加现汇项目比例，投资类项目需要报集团总部审核通过方可实施，以便降低企业负债。国企在当前形势下很难大量作为“F”端介入融资环节，衍生出了以“社会投资人+EPC”为代表的的新模式。 如果项目具备充分经营性收入，社会投资人在项目进行过程中可以作为资产所有权人，则可以考虑探索采用“社会投资人+EPC”模式。没有经营性收入的政府投资项目不能采用“社会投资人+EPC”项目模式，但是这些项目对于缓解地方政府稳增长压力有帮助。地方政府财权和事权分离，财政承受能力有限，社会资本方出于获取施工项目利益考虑，有参与地方基础设施建设的意愿。如果地方政府“招安”这些民间资本，在提供充足投资回报的同时地区经济可以平稳发展，是各方均获益的事情。 未来，财政部或将联合其他部委，积极推动非传统投融资方式的规则制定工作，有序出台PPP条例，为EPC项目投融资模式提供有益指导。希望有关部门总结地方有益经验，形成项目投融资创新模式，找到规范的“社会投资人+EPC”合作模式，让社会资本投资可预期、有回报、能持续，促进社会资本有序参与到基础设施建设项目中来。
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工程审计十大领域问题与案例分析，满满的干货！
没有对项目全过程的系统性把握，就难以全面理解造价形成的过程，以及可能出现问题的环节；而没有造价专业知识的深度，就难以将发现的问题进行量化，并形成最终的审计成果。在亲历的数十个项目中，笔者从中提炼了工程审计中可能遇到的一些问题，下面逐一进行分析。 01前期报建手续方面 前期手续不齐实质上是违规建设。有的项目前期手续不齐就开始建设，例如没有开工报告；没有办理环评；边办概算审批边施工等等。 案例分析：某煤矿的技改项目，项目的初设和概算得到了山西省的批复，但集团一直未批复，而且该项目开工前没有办理完环境评价和煤矿安全评价。该煤矿是二级公司从私人手里收购部分股权，二级公司占股比为51%，其他私人股东占股比为49%，技改建设资金集团未批，所有资金暂由二级公司借款。项目原计划2年完成技改，但实际实施了7年仍未建成，主要原因是手续不齐全，煤矿安全管理部门阶段性地要求项目停工，导致项目进展缓慢。项目的概算从最初的5亿元，现在准备调整到10亿元，其中建设期每年的人员工资奖金就2000多万元。 02内控制度方面 项目实施没有制度上的保障，容易造成管理的权责不明确，从而给工作的开展带来隐患（内审网注: 制度设计问题往往不同程度的存在于各类企业，审计项目组应注重自上而下对被审计单位进行宣贯，推动从意识角度有所提升，让各项工作有据可依，更多审计干货，请关注公众号内审网）。有的项目的内控制度不全，缺少项目管理的个别环节的制度规定；有的项目内控制度规定与上级单位的制度有冲突；有的项目的内控制度没有根据实际情况进行调整；有的项目的内控制度缺少可执行性等等。 案例分析：某氧化铝项目，项目专门成立了建设指挥部，主要成员系从建设单位各个部门抽调人员组成，这个指挥部建立了一些专门的项目管理内控制度，但是其中的甲供材料内控制度基本参考了原建设单位的材料管理制度，其中一些机构的权责与指挥部的机构无法对应，导致甲供材料管理制度无可操作性。该项目在投产一年之后，甲供材料的核销仍然未完成。 03招标投标管理方面 招标投标管理是当前我国工程和采购管理中一项重要的管理环节，此环节因为违规导致的腐败行为屡见不鲜，前不久被媒体曝光的三峡工程大量问题都出在招投标管理上。招标投标制度的核心是通过公平竞争，保证工程安全和质量，实现投资的最优化，所以招标投标管理在审计工作中是一项非常重要的工作。有的项目招标投标制度执行不严，该招标但没有招标，招标程序未满足《中华人民共和国招标投标法》和其他招投标制度的规定。例如：中标通知下发30天后不签订合同；招标文件发售后不到20天就截标；评标后不按中标价格签订合同；不具备招标图纸即开始招标；有的项目的投标人不具备承包资格；有的项目招标为了地方保护，在招标文件中设置排斥性条款；有的项目不按评标报告推荐的候选单位发出中标通知书；有的项目评标委员会成员不具备评标资格等等。 案例分析：某氢氧化铝技改项目在招标阶段图纸不全，建设单位与施工单位按照费率合同签订合同，合同金额96万元，施工过程中补充图纸、设计变更、签证增加合同额172万元，最终合同额达到268万元，是原合同的2.78倍，造成投资的失控并且严重超概算。其中主要原因是招标阶段图纸不全，建设范围和内容无法确定，而后期施工单位联合设计单位刻意加大建设内容。 04合同管理方面 合同是项目当事双方的契约，所有的项目行为都应该在合同框架内做出明确，没有合同容易产生法律纠纷；合同约定不清楚，容易给项目实施和结算带来矛盾隐患。有的项目做完工程后再签合同；有的项目合同对关键性条款控制不严，例如：合同对工程的范围、内容、标准规定不明确；合同对结算条款规定不细致；合同规定的付款比例与有关规定不符，未预留质保金；合同对违约责任规定不足，缺乏对违约方的制约等等。 案例分析：某水厂项目采用EPC总承包，原合同总价包死，但合同在结算条款中约定如果概算调整，结算将相应调整，但未具体约定如何调整。在结算时，建设单位按照二次概算批复的金额调整结算，但是其中有一个问题是，在招标时，总承包单位并不是依据第一批复的概算内容进行投标，如果按照两次概算的差异直接调整结算，势必造成结算的不合理。该项目在最后结算过程中造成很大的分歧和争议。所以在签订合同阶段，必须认真审核结算条款，对合同结算的各个细节都要考虑清楚。 05概算执行方面 概算是项目执行的依据，项目要做什么，按照什么标准做，花多少钱，都在概算中做了规定。项目实施的所有内容和投资控制都应与概算对应，个别不在概算内的内容，应当向概算审批单位申报批准。所以项目审计很重要的一项工作就是要控制项目的实际投资满足概算要求，避免不合理的超概算。有的项目实施过程不按照概算批复执行，例如：擅自提高建设标准；扩大建设范围；将不属于概算范围内的工程纳入项目建设；项目出现重大设计变更不报批等等。 案例分析：某赤泥坝加高项目，原批复概算建设内容是：3~4格在原有坝上加高9m，5~6格在原有坝上加高3m。但实际建设内容是：1~2格加高4.67m，3~4格加高6.1m。建设内容与批复概算明显不一致。建设内容的差异，导致项目的投资完成情况难以评价，而且这种借立一个新项目，做其他项目的事，完全违反了建设项目的管理程序，也必然导致投资的失控。 06设计管理方面 设计图纸和设计变更是工程实施过程中重要的管理文件，也是项目结算的重要依据，很多施工单位希望通过设计图纸和设计变更增加工程结算。所以设计文件管理的审计是一项重要的工作，在某些项目中甚至成为最关键的审计环节。有的项目设计深度不够，重要数据标示不清，造成结算时候无据可依;有的项目只有部分设计图纸就开始招标，造成招标后造价失控;有的项目设计变更办理不规范，不按照实际的工程绘制附图，仅标注工程量，造成结算与实际不符;竣工图纸不按实际完成情况绘制，造成结算审核时不知道实际完成情况，减少的工程量没有扣除;设计图纸的编制单位不具备出图资格，出具假的设计变更等等。 案例分析：某项目建设工期很紧，由于前期设计图纸不全，在建设过程中出现很多设计变更。有些设计变更是建设单位领导在会议中临时决定的，施工单位先行实施，设计单位后补充《设计变更通知单》。施工单位施工完成后，监理单位没有《设计变更通知单》，无法对变更部分进行有效的监督和验收。在后补《设计变更通知单》中，施工单位买通设计单位弄虚作假，把一些没有实施的工程量也写入其中，而工程结算时预结算人员没有发现，按照《设计变更通知单》的内容给施工单位办理了结算。 07甲供材料和设备管理方面 甲供材料和设备是工程项目中建设单位采购的工程物资，应按照工程的设计需要进行采购和发放。在有的工程项目中，甲供材料和设备的投资占比很大，如果管理不好，很容易成为某些人弄虚作假或者滋生腐败的手段，所以在审计工作中必须重视这一部分。有的项目甲供材料管理混乱，计划部门没有审核计划用量;材料设备管理部门没有建立完整的采购与出入库台账、甲供材料超量采购、该招标采购的不招标、发放过程不按计划用量控制、本来建设用的材料发给生产部门使用、多余的材料设备不及时回收、材料设备收发不及时记录;有的财务部门没有及时对甲供材料进行核销等问题给工程最后结算造成很大麻烦。 案例分析一：某试验项目建设一个钢结构主体，钢结构材料属于甲供，预算工程量56t，而实际领用69t，超领13t，超领的甲供材料被建设单位挪用到其他项目，超领部分应当从施工单位的结算中扣除，并核减项目的建设投资。 案例分析二：某市政热力管线工程，总长度3km，热力管线全部甲供，管线涉及多种直径和规格，而且设计多次变更。施工过程中，建设单位管理人员多次变化，并且没有对甲供材料的购买与发放做好详细记录，导致完工后甲供材料的统计出现重大偏差，结算工作被拖延了近两年。 08工程管理方面 工程管理是项目实施的执行部分，是所有管理工作中最具体最直接的部分，涉及工程内容是否按照合同完成、签证的记录、工期能否满足合同条件、工程质量是否达到约定标准等等，所有的投资完成最后都要反映在工程的成果中，是工程结算最重要的参考。工程实施的过程也是工程成本形成的过程，其过程的记录对工程的结算具有重要意义。有的项目监理管理缺位，安全、质量、进度、工程事件的记录控制不力，对该发现的安全质量问题没有发现，导致项目出现返工；不按现场实际情况办理签证，导致施工单位高估冒算；对没有完成的工作在验收报告中不披露，导致结算时漏扣；不认真审查施工的竣工图纸，随意签字，导致结算时依据不准。有的施工单位资质不够，挂靠投标；有的施工单位不按合同约定履约，项目经理和技术负责人根本不在现场。 案例分析：某电厂项目，由于建设单位未及时提供工作面导致施工单位停工，撤出部分人员和机械。监理单位在停工期间未对施工单位的人员、材料、机械情况进行记录，导致后期施工单位提出施工索赔时，漫天要价，而建设单位因为无记录可查，在索赔谈判中非常被动。 09结算管理方面 结算管理可以说是审计工作的核心工作，直接涉及大额工程费用的支出，而结算的成果必须与结算依据对应，同时还要认真核对计算的过程，这里需要具备对整个项目各个环节的系统性思考，也需要扎实的造价专业知识。结算管理中问题有：图纸工程量计算、定额套取、取费、计税的错误；人材机价差计算错误；签证事项与实际不符；签证的事项已包括在合同范围内，重复计费；设计变更的工程量与实际不符；总价合同范围内的工程实际没有全部完成等等。 案例分析：某排土场改造项目是市政工程总承包项目，原项目于2008年招标，合同价格采用山西省2005市政定额进行组价，当时绿化部分按照市政工程定额中的场地绿化考虑。后来项目实施过程中发山体滑坡，设计发生重大变更，项目直至2012年才开始实施。山西省于2011年颁发新的定额，该项目由于时间跨度大，建设单位与施工单位经过谈判同意按照新的2011年定额办理结算。新的2011年定额中，市政工程定额的场地绿化部分被删去，所以绿化部分无法按照市政总承包进行取费；在结算时建设单位按照绿化专业工程取费办理结算，导致结算金额比原来市政总承包工程取费增加了近90万元。 10财务管理方面 财务管理是项目投资全局的控制与管理，审计工作的最终成果都要落实到财务的决算上，所以财务数据的真实性、完整性、合规性对决算至关重要，工程审计中必须认真关注财务管理，将与建设项目无关的费用剔除出去，保证工程决算的数据准确。存在问题：有的项目资本金不到位，造成借款利息增加；有的项目会议费虚开，无相关发票证明；有的项目将生产项目的职工工资列入建设工程费；有的项目建设单位管理费金额特别大，掺入大量其他费用；有的项目成本费用归集不准确，将其他类费用列入到建安类费用中；有的项目将生产类成本计入到建设工程费用；有的项目挪用建设资金等等。 案例分析一：某项目的其他工程费中计列了15万元的会议费用，报销申请上注明为某专家讨论会的费用，但经查该会议无任何会议时间、地点、人员到场记录、会议纪要等内容，也没有发票。 案例分析二：某建设项目采用主要材料机械甲供，施工单位出人工和辅助性机械材料，在项目决算时，建设单位计列的材料量远大于工程实际需要量。后经调研发现，该项目将大量的生产用材料也计入工程建设费用中，虽然项目没有出现超概，但将不属于项目投资的费用也计入项目建设费用，违反了财务管理制度。 总结 本文介绍了工程审计涉及的前期报建手续、内控制度管理、招标投标管理、合同管理、概算执行、设计管理、甲供材料设备管理、工程管理、结算管理、财务管理等多方面内容，简要分析了其中可能遇到的问题，并分别做了举例说明。希望通过此文，与工程审计的同行能分享工作经验，有助于大家全面深入地做好工程审计工作。
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高登原创|五个细节提升工程项目管理策划质量
工程项目管理策划是工程项目成功与否的重要保障，是指导工程项目实施的核心文件，工程项目管理策划质量的高低也会最终反映在项目履约质量、企业盈利水平等核心指标上。在竞争日益激烈的建筑市场，企业要安身立命，提升内部管理水平是必修课，工程企业的管理水平直接体现在项目管理上，要提升项目管理水平，做好工程项目管理策划是重中之重。 工程企业都有各自的项目管理策划方式，由于企业项目管理模式及业务类型不同，可能策划的工作开展也不同，但就工程项目管理策划工作本身而言，内容大同小异，笔者结合多年咨询经验，分析多家优秀工程企业策划工作，总结出以下通性细节可以有效提升工程项目管理策划质量，供从业者学习交流。 一、重视工程项目市场营销资料交底 工程项目管理策划通常在项目中标后开始，项目策划团队核心成员应尽量确保全程参与项目前期投标工作，以便能够更为全面的了解项目相关信息。工程项目管理策划的前置资料获取主要由企业市场营销系统移交并进行交底，核心前置资料包括工程项目中标造价分析报告、全套招投标文件、施工合同、施工现场调查分析报告、建设单位关系维护及承揽后继任务相关要求与建议等，所有资料都应由相关负责人对项目策划团队进行详细交底，并就重点内容进行深入沟通，为项目策划相关内容提供建议。 二、重视上级管理部门项目管理赋能 工程项目管理策划是一项需要企业多层级高度重视、深度参与的重点工作，绝不仅仅是项目经理或者是项目班子成员的事。许多工程企业管理部门对工程项目管理策划工作的管理停留在“监督”层面，缺少赋能，这其实是不合理的。很多情况下，项目管理各个业务条线的精英因为业务能力表现突出都会被提升到企业管理部门任职，实际的项目管理团队往往在一定程度上缺乏经验，因此很难依靠自身能力完成一份高质量的项目管理策划，更需要上级主管部门的深度赋能。中建系统中优秀的工程号码公司大多将工程项目管理策划集中统筹到机关总部开展，项目部在强大的后台支撑下开展项目管理策划工作，效率快、质量高。 三、重视项目管理专家库的持续建设 工程项目管理策划是一项综合性要求极高的工作，不可能只依靠几个人就能完成，尤其是重大项目，项目策划的难度更大，必定需要各专业的专家相互配合方能完成。专家库的构建能在很大程度上解决“没有人”、“不懂”、“不会”的常见困境，集中优势资源为企业所有项目管理服务赋能。通过在项目管理策划工作中引入专家，可以在很大程度上改善项目管理策划经验不足、专业性不够的问题，同时也能依托策划工作，提升项目策划团队的整体能力。 四、重视项目管理知识库的总结积累 “熟能生巧”，积累是能力提升最好的路径。通过不断总结积累工程项目管理的相关知识资料，能够为同类型项目的管理提供系统详细的借鉴，方便项目管理团队迅速找出问题原因并针对性地解决，尤其是对工程项目管理策划工作而言，很多过往的经验数据是很好的依据，帮助各项策划工作做得更具科学依据和实操性。需要注意的是，知识库的建设质量同样重要，积累的一定是经过详细复盘、论证的真实有效的资料，在每个项目结项之后要组织项目管理人员认真开展项目总结，全过程复盘，系统分析，总结出对后续项目有实际指导意义的核心资料。 五、重视项目核心管理团队合理配置 项目核心管理团队是项目一线战斗单元，其配置是否合理在很大程度上决定了项目推进效果。工程企业在确定项目管理团队时一定要慎重，很多时候有可能因为一个人员的安排错误就会导致整个项目团队的失败。做好项目管理团队配置的前提是各业务系统清晰的人才管理能力，熟知目前专业序列人员配置情况，对进入项目团队的人员有较全面的了解，最终综合考虑过往情况，安排合适的人员。项目管理团队的确定始于项目经理人选，但是只做到确定项目经理人选是不够的，为确保项目管理团队发挥出1+1＞2的效果，工程企业有必要将项目核心管理团队中其他核心成员如项目总工、商务经理等的人选确定纳入机关总部直管的范围。
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技术型管理者如何做好管理
从技术岗位转到管理岗位，这是很多管理者的职业生涯轨迹，也是多数组织选拔优秀人才的成熟路径。大部分管理者都是从非常具体的技术工作做起的，如微软创始人比尔·盖茨。 被人们津津乐道的总是那些舞台上光芒四射的成功人士，然而还有更多没有被看到的人，特别是刚刚从技术转行做管理的新手们， 这个转变对他们并不容易。当他们放下自己熟悉、擅长的专业，转而投身于全新的管理领域时，等待他们的不再是曾经的驾轻就熟，而是各种陌生的问题、全新的压力，以及由此带来的焦虑、烦躁让人挥之不去。 总体感觉可总结为三句话：看别人干活儿，着不完的急；工作中到处救火，操不完的心；给团队交代任务， 生不完的气。 技术型管理者容易犯的三个错误 作为技术专家，关键时刻大显身手，是恪尽职守。如果你已经是一名管理者，却还忘不了，甚至贪恋这种源自解决具体技术问题带来的愉悦体验，这绝对会成为你管理之路上的一块绊脚石。这样做，容易让你陷入三个误区。 第一，容易让自己陷入“ 只见树木，不见森林”的误区。作为管理者，你的核心责任是通过有效的管理让你的团队在正确的时间、用正确的方式创造出最大的价值。在这个过程中，管理者的作用是从项目的整体视角来协调、整合、激励、引领，要靠别人来解决一个个具体的问题，并最终获得愿景中的收益。 如果你还是习惯盯着那些技术性的细枝末节，甚至一头扎进去、跳不出来，就很可能忽略对项目整体管理责任的把握。 第二，让自己的精力分配严重失衡。人的精力是有限的，一旦被一些复杂的技术性问题纠缠住，往往很难脱身。而管理工作本身就是全面而复杂的，对绝大多数人而言，做好部门、团队的管理不是一件轻松的事，尤其是刚刚走上管理岗位的新人，更是不小的挑战。 在这种情况下，管理者一旦被自己曾经熟悉的技术问题再次吸引，用在管理工作上的时间和精力必然要大打折扣，这对尽快适应新角色，承担起应尽的管理职责都是不利的。 第三，让自己的团队成员从心理上受到打击。他们会认为领导对自己的能力有所怀疑， 容易产生无力感，进而变得退缩、消极。当他们下次再遇到类似的情况，脑子可能冒出的一个念头就是“ 我恐怕不行，还是请领导亲自出马吧”。 当然，这会再次给那些“ 专家型” 管理者提供挥舞自己“ 技术宝剑”的机会，但团队成员的自信心和工作主动性也会进一步消退。很多因为技术能力强而转型做管理的年轻人经常抱怨自己的工作压力大，团队成员水平不够，搞得自己每天像消防员一样到处灭火。其实，按照上面的思路认真想一想，这些管理者就是将很多不应该压在自己身上的“ 技术包袱”都主动背起来了。 技术型管理者的正确做法 1.收敛“专家心态” 那么，技术型管理者应该怎么做呢？首先，懂技术绝对不是坏事，像比尔·盖茨那样的技术专家出身的成功管理者就是很好的榜样，关键是要恰当运用自己的技术优势，避免“专家心态”是最重要的原则。 管理者可以冷静地想想，自己的技术水平真的是不可替代、无人能及吗？如果你确实是某特定专业领域的顶尖高手，那还搞什么管理，好好做技术专家就行了。相信绝大多数技术型管理者，其能力和水平还到不了“独孤求败”的级别。 所以， 管理者要主动收敛自己的“专家心态”，将具体的技术问题放手交给团队成员去解决。即使团队遇到了难题，对其承担第一责任的也应该是那些真正处于技术岗位的专家。作为管理者，你的责任是将有限的资源争取到自己的部门，帮团队尽快解决遇到的难题。 2.多听少说 对于技术性问题，管理者要多听少说。必须要说的，如提出要求、安排任务，一定要说清楚、说透彻，让团队成员真正理解。在工作中，团队成员经常会针对一些技术性问题进行讨论或头脑风暴，有些技术型管理者特别喜欢参与这样的活动，美其名曰“发挥余热”，甚至把自己变成了讨论会的中心。 这样做，其实很容易让团队成员的思路受到限制，不利于问题的解决。管理者一定不要在技术上和团队成员比聪明，比输了丢人，比赢了也只能给自己添麻烦，两头都不讨好。明智的做法是尽量鼓励和引导团队成员思考、发言，多问他们的想法、思路，少说自己的建议。 3.交代工作要清楚 当管理者需要给团队安排技术性工作时， 不能只从自己的角度出发，用自己习惯的、喜欢的表达方式提出要求。这时，你一定不要偷懒，不但要说清楚，还要确保团队成员真正听懂，而且和你的想法一致。 如果你总是抱怨团队成员“不听话”“让干什么偏不干什么”， 那么你真的应该自己好好反思一下，你是否真的讲明白了。交代完工作后，你有没有让团队成员复述一下你的安排，看看他理解的和你要求的到底是不是一回事？这样才能确保你交代的工作，团队成员完全接受并理解。 4.恰当使用“技术宝剑” “技术宝剑”也不是完全不能用。要知道，团队成员最看不起的就是那些“外行领导”。如果你对自己所管团队涉及的专业技术一无所知，恐怕你连最起码的尊重都难以获得。对专业知识有所了解，不说外行话，并通过不断学习掌握相关技术领域的最新状态，这也是对管理者最起码的要求。 对于技术型管理者，平时应该把自己的技术优势适当内敛起来，但在特定情况下，你就可以亮出“技术宝剑”。实际上，技术层面的交流也是迅速拉近距离的沟通手段，内行领导往往更能赢得团队的信任。 结 语 从技术岗位转型到管理岗位，对很多人来说既是机遇也是挑战。成功转型的关键在于， 将曾经在技术领域中屡立战功的“技术宝剑”管好、用好，这是那些刚刚踏入管理之门的新手们必须认真对待的一件重要的事。
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设计主导EPC项目中施工管理的重难点和对策
近年来，工程总承包（EPC）模式发展迅猛，市场上大多数EPC项目由施工企业主导，施工技术先进、管理经验丰富是其主要优势。随着工程总承包模式不断发展壮大，勘察设计单位也逐渐进入工程总承包市场，项目管理70%的工作量在施工现场，施工管理的重要性不言而喻。本文分析设计单位主导EPC项目中施工管理的特点，总结设计单位主导EPC项目施工管理的重点、难点和关键因素，提出解决EPC施工项目管理重难点的策略，以期对EPC项目施工管理提供一定帮助。 一、设计主导EPC项目施工管理的特点 ▌1. 设计主导EPC项目施工管理的弱点 现如今，我国建筑行业采用传统DBB平行发包（设计—招标—建造）模式依然较多，业主方需分别与设计方和施工方签订合同，在完成方案、初步设计、施工图设计之后，再选择适合的施工单位进行施工。这是一种从上到下、层层传递的金字塔式组织结构，决策速度慢、反馈不及时甚至部分失效是其特点，设计与施工的衔接经常出现问题，进而影响整个建设工期。 设计单位设计力量雄厚，处于行业链上游，在项目前期策划、工程设计等方面具有技术优势，但在传统DBB模式的制约之下，设计单位的业务范围很少涉及项目施工过程，设计人员限于精力和时间，很难熟悉施工过程，也很难对施工现场管理和建筑材料有透彻的理解，导致设计的可施工性较差。 ▌2. EPC项目施工管理的关键因素 施工管理需注重成本、进度、质量和安全等因素，EPC项目需要在有限的时间和空间上进行多单位、多工种、多专业的同时施工，施工现场往往需要成百上千工人、上万种物料、上千种机械设备，必须要有科学、先进的组织管理措施，方能圆满完成这个生产过程。其中，质量管理是项目施工管理的关键和核心，进度管理是工期按时交付的保证，成本管理能有效降低成本费用，而安全管理是为了减少施工事故的发生。 二、设计主导EPC项目施工管理的重点和难点 ▌1. 设计主导EPC项目施工管理的重点 （1）总、分包单位的沟通和协调 EPC模式的优势在于自身对项目的把控能力，对设计、施工等阶段进行统一协调，在项目全生命周期中发挥作用。总、分包单位的协调、协同是EPC项目施工管理的重点和难点，尤其是设计与施工的协调，常常决定着整个项目的进展。设计行业出身的EPC管理人员，由于施工现场管理接触较少，又因为相关专业背景及工作习惯原因，与业主方、施工单位等容易产生冲突，要顺利完成EPC项目，总、分包单位的沟通和协调极为重要。 （2）施工现场管理 施工现场管理注重施工现场经验的积累，关键管理岗位人员的技术水平和素质影响着项目的实施。为此，设计主导EPC项目管理团队中要配备专业的施工现场管理人才，对施工流程了如指掌，能管理施工人员并及时处理问题。 （3）生产效率 现场施工涉及多方协调，极其复杂，采用二维图纸来指导施工、控制进度的传统方法效率低下。此外，施工单位人员往往依赖经验，不重视图纸和规范，容易影响项目质量，在出现问题需要解决时，又往往互相推诿、推卸责任给设计单位，导致施工生产效率难以提高。 ▌2. 设计主导EPC项目施工管理的难点 （1）人员管理 施工现场情况复杂，设计图纸再精密，也会出现现场施工与设计相出入的问题。设计单位出身的项目管理人员普遍缺乏现场管理经验和有效管理手段，对由设计主导的EPC项目来说，现场管理问题是一个主要难点。其中，人的管理又是现场施工管理最大的难点，主要体现在以下几方面。 施工人员素质不高。工地工人学历普遍不高，大部分看不懂图纸，施工队伍管理方式粗放，容易产生安全隐患。同时，口述心传的管理模式极为依赖个人经验，不够重视图纸和技术规范，影响设计意图实现和工程质量。 管理人员自身能力欠缺。除了缺乏有效的管理措施之外，伴随着智能化技术的发展，项目对管理者个人素质的要求也在不断提高，但目前项目管理人员大多在智能技术运用方面仍存在不少欠缺，难以满足工程需要。 （2）施工进度管理 工作界面冲突。EPC工程建设往往由多个分包商共同参与，各分包商之间的界面划分是施工管理中的重点。施工过程中遇到问题需要设计人员现场解决时，会涉及到施工界面冲突以及施工工艺、工法的先后顺序等，如果没有做好预先的安排和计划，很容易出现施工分包商之间界面交叉和冲突的情况。 施工进度控制。传统模式下，仅依靠二维图形与文字结合模式进行进度的管理与审批，效率低下。当前，施工管理数字化应用平台尚不成熟，难以做到协同设计，离智能建造和智能施工管理还有一定的差距。 （3）软件技术应用 设计与施工BIM接口存在障碍。BIM技术应用虽取得了一定成果，但大量存在的是图纸完成后的“翻模”，即由第三方团队根据施工图完成BIM模型搭建。然而，设计模型与施工模型的使用逻辑不一样，设计BIM模型对于施工来说信息量不够，无法对施工进行指导，需要再次“翻模”成施工BIM模型，导致重复劳动且存在信息损耗和失真。 缺乏协同设计、建造平台。目前，BIM软件存在一哄而上、小而散的状况，BIM技术在设计、施工、运维各个阶段的接口，软件和软件之间的数据传输也有障碍。基于项目全生命周期的数字化协同设计、建造管理平台较为缺乏，多方协作机制尚未建立，造成大量数据无法共享，严重影响工程建设周期中BIM技术的应用。 三、设计主导EPC项目施工管理的应对和策略 ▌1. 重视项目策划 相较于传统模式，EPC模式所具有的优势在于可以从整体上管理工程问题。由设计主导的EPC项目会更主动地进行设计上的优化，并对采购、施工等阶段问题作出通盘考虑，从而将设计的主导优势发挥到极致。EPC项目的前期策划非常重要，策划是对建设阶段的各项因素——进度、成本、质量、安全进行预先谋划，使项目各阶段信息传递准确、充分，使各参与方有效沟通，最终达到提高集成化管理的能力和生产效率的目的。 ▌2. 发挥设计的主导作用 设计单位主导EPC项目应充分发挥设计在项目建设中的主导作用。发挥技术优势，提升设计质量，注重设计主导的项目协同，加强现场管理，强化人才培养，确保各阶段工作的顺利进行。 设计主导的项目协同。协调、协同是EPC项目施工管理的重点，尤其是设计与施工的协调，对项目整体的进展和质量具有重大影响。传统的DBB组织模式，设计和采购、施工单位之间缺乏沟通的情况很常见，而设计主导的EPC模式则能够充分发挥设计单位的技术优势，切实克服设计、采购和建设相互脱节的问题，使得设计意图能够得到充分的贯彻，保障设计质量。EPC模式下，设计的提前介入也使得采购可以提前进行，大大加快项目进度；施工现场遇到的问题也能够更快速、高效地反馈到设计方，方便及时做出变更和调整，也能同时保障项目的安全以及整体的进度和质量。 强化人才培养。高素质人才培养和储备是设计单位的强项和优势，项目的总工需要拥有强大的技术能力，面临现场问题时能够随机应变；项目经理则要求更高，需要技术、经验与沟通等能力。项目经理、总工、安全员等人才如果有设计岗位的经验加持成长更快。 提高设计质量。设计质量决定了施工质量，而项目的质量又是施工的核心问题，因此设计主导的EPC项目需要采取行之有效的措施，提高站位，以主人翁精神主动优化设计，确保设备采购及施工工作平稳推进；提高设计质量，保障工作的有效衔接，实现项目总体的质量目标。 加强现场管理。设计单位主导的EPC项目的现场管理能力普遍弱于施工单位，因此要想尽办法加强现场管理。施工现场管理的重点在于物料和设备的检验、施工分包商入场条件的审核和施工现场的质量监督，这些也是施工质量管理的难点。EPC项目管理人员需要经过较长时间的现场磨练，苦练内功，增强现场管理能力，实现对施工环节的质量和成本管控目标。 施工现场管理的重点在于物料和设备的检验、施工分包商入场条件的审核和施工现场的质量监督，这也是施工质量管理的难点。EPC项目管理人员要苦练内功，增强现场管理能力，实现对施工环节的质量和成本管控目标。 ▌3. 注重数字化转型 （1）新型建筑工业化 随着信息化的不断发展，建筑行业也迎来新型工业化改革，BIM、5G、物联网、大数据、智慧工地等新兴技术也为众多建筑企业带来高效的生产率，但这需要较高程度的信息化协同，也就是说设计的标准化、构件的预制化、施工管理的数字化，以标准化、社会化生产代替定制化、小规模的现场加工方式，转变建造方式，提高整体生产效率。 （2）BIM技术的应用 目前，我国建筑行业受各种因素，如技术水平、法规不健全等问题的制约，BIM技术的推广虽取得一定成效，但工地管理方式的问题仍未得到根本解决。以设计为主导的EPC项目要发挥技术上的先天优势，应用BIM技术开展正向设计，避免重复劳动，完成从经验到技术的转化成为必然。 此外，BIM模型构件上附带的时间、任务、属性信息，可以极大地方便项目管理，如施工场地的布设、临时道路的布置、物流和交通、物料和施工设备的进场等，在BIM技术下可以模拟整个施工过程，对可能发生的风险进行提前预知，控制成本，提高生产效率。如果加上传感器，还可以实现“云监理”，即可随时查看施工现场进度并处理问题。 设计主导的EPC建设模式能够充分发挥设计的主导作用，引导项目建设各方广泛参与和创建以BIM技术、计算机、物联网、通信技术为基础的现代化施工管理体系。在建筑行业向智能建造转型的大趋势下，设计单位的“后发优势”将更加明显，加上其具有的技术和人才优势，主动拥抱以BIM技术为代表的智能建造风口，定能弥补自身管理能力的短板，提升自身管理能力以及项目的运营能力，在如火如荼的EPC工程总承包趋势中成功转型成为工程公司，立于不败之地。
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